Tel: 0547 - 26 16 65
Tel: 0547 - 26 16 65
Het opstellen van een goede SWOT-analyse is nog niet zo makkelijk. Het lijkt een simpele exercitie, maar is dat zeker niet. In deze driedelige serie leren we je hoe je tot een goede SWOT-analyse komt. Deel 1 ging over de veel gemaakte fouten; in deel 2 bespraken we de eerste vier stappen die je moet zetten om tot een goede SWOT te komen. Vandaag bespreken we de laatste vier stappen: van probleem naar waarde.
De afkorting SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats: Sterktes, Zwakten, Kansen en Bedreigingen. Zoals we in ons vorige blog al hebben besproken neem je met de SWOT- analyse de temperatuur op van de organisatie. Maar de analyse is nog veel meer dan dat. Je kijkt waarin jij als organisatie sterker en zwakker bent dan je concurrenten, je kijkt naar kansen in de markt en anticipeert op bedreigingen. De SWOT-analyse is het startpunt voor de nieuw te bepalen strategie en daarmee dus zeer belangrijk.
Voor het opstellen van een nieuwe of aangepaste strategie raden wij het volgende stappenplan aan, waarbij de SWOT-analyse bijna letterlijk centraal staat:
Stap 1: Interne Analyse
Stap 2: Externe Analyse
Stap 3: SWOT-tabel vullen
Stap 4: De belangrijkste 4-5 per kwadrant bepalen
Stap 5: Confrontatiematrix opstellen
Stap 6: Centrale probleem of kernprobleem bepalen
Stap 7: Het bepalen van de opties die het kernprobleem oplossen
Stap 8: Beoordelen en kiezen van de beste optie(s)
In de vorige blog bespraken we al stap 1 tot en met 4, waarmee een goed fundament voor de SWOT werd neergezet. De stappen 5 tot en met 8 helpen je vervolgens om waardevolle inzichten te krijgen en de juiste strategische keuzes te maken.
Met behulp van de ingevulde SWOT-tabel ga je vervolgens aan de slag met de Confrontatiematrix. Door de “confrontatie” tussen sterktes en zwaktes enerzijds, en kansen en bedreigingen anderzijds krijg je inzicht in de belangrijkste strategische issues en uitdagingen, zowel positieve als negatieve.
De confrontatiematrix helpt eigenlijk bij het beantwoorden van de volgende vier vragen:
Door bepaalde scores te gebruiken kun je ook kijken naar de verschillen in impact van de sterktes en zwaktes op het kunnen benutten van de kansen (++ zeer kansrijk, + kansrijk, 0 neutraal) en op het afweren van de bedreigingen (0 neutraal, – bedreigend, — zeer bedreigend).
Hieronder zie je een typisch voorbeeld van een (nog in te vullen) confrontatiematrix:
De praktijk leert dat het invullen van de Confrontatiematrix lastig en tijdrovend is omdat er vergeleken, gewogen en gekozen moet worden; neem hier dus voldoende tijd voor.
Op basis van de uitkomsten van de SWOT en de Confrontatiematrix kunnen we vervolgens het kernprobleem definiëren: dit is in een paar zinnen de grootste uitdaging voor de organisatie. Het formuleren hiervan is best lastig. Gebruik daarom bij het opstellen de volgende richtlijnen.
Het kernprobleem:
Neem ook nadrukkelijk de verschillende strategische issues & uitdagingen uit de Confrontatiematrix mee. Behalve het kernprobleem zijn er misschien nog een aantal strategische issues die moeten worden aangepakt!
In deze één na laatste stap bepalen we de mogelijke opties voor het oplossen van het kernprobleem. Hier zijn de SWOT en Confrontatiematrix weer het startpunt.
Ook voor deze stap is vaak tijd en creativiteit nodig! Een eerste stap is dan om goed te kijken naar de combinaties van Sterktes en Kansen: hoe kunnen we, op basis van onze sterktes, de verschillende kansen goed benutten? Wat is daar voor nodig? Je kunt bijvoorbeeld denken aan het ontwikkelen van nieuwe producten, of uitbreiding naar het buitenland. Of moeten er misschien intern zaken worden verbeterd?
Vaak komen hier zowel “grote” strategische opties als meer operationele korte-termijn opties uit; zorg hier voor een duidelijk onderscheid!
Soms is het nodig om ook op productniveau strategische keuzes te maken; naast de Confrontatiematrix kun je dan bijvoorbeeld ook de groeistrategieën van Ansoff of een MaBa-analyse gebruiken.
In deze laatste stap vergelijken we de verschillende opties uit stap 7 en maken we een keuze.
Een handig hulpmiddel hierbij is het FOETSJE model, waarmee de verschillende strategische opties gewogen en onderling vergeleken worden, om te bepalen welke het meest geschikt zijn en passen bij de organisatie. Hierbij is FOETSJE het rijtje beginletters van de volgende criteria:
Door ook hier met scores te werken (bv. 1 tot en met 5) kun je de impact van de 7 criteria voor iedere optie kwantificeren. Hierdoor kun je de verschillende opties goed met elkaar vergelijken. Natuurlijk kun je ook met een eigen variant werken, waarbij je “eigen” criteria inbouwt, die voor je bedrijf en producten cruciaal zijn.
